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火狐体育下载app,火狐体育官方网站app下载:人人都在说的“设计思维”,到底该怎么做?


本文摘要:编辑:猎头小芯原文公布:易德猎头(yidelietou)评估工伤保险索赔的丹麦国家机构卖力人安娜·林德(Anne Lind),曾遭遇过一次危机。

编辑:猎头小芯原文公布:易德猎头(yidelietou)评估工伤保险索赔的丹麦国家机构卖力人安娜·林德(Anne Lind),曾遭遇过一次危机。奇怪的是,该危机正出自看似前景一片灼烁的项目。该项目应用了设计思维来改善组织服务。她的项目成员沉醉于客户体验中,建设友好关系并站在主顾角度看问题。

团队采访客户,并隐蔽地用视频记载下了客户所形貌的现状,以及他们对该机构案件治理的体验。设计思维方法得出了令人惊讶的发现:该机构的流程主要是为了满足自己的目的和需求(为了提高事情效率和让事情人员能轻松举行索赔评估),而非客户需求。而这些客户往往履历了创伤性事件,正努力恢复到能正常事情的状态。林德告诉我们,这些反馈令人大开眼界并引发了重大厘革,但也令人心烦意乱。

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视频抓拍到了许多耀眼的事实:许多客户感应该机构的行为伤害了他们。一小我私家半开顽笑说,他需要完全恢复康健才气忍受与该机构打交道的压力。

(设计团队恐慌地发现,在索赔历程中,客户平均收到了来自该机构和其他组织的23封信,例如医院和雇主。)林德的事情人员因其高效的案件治理流程获得夸奖,并认为自己是称职的专业人士。

听到客户这番话,他们很震惊。林德决议与组织上下的所有员工分享采访视频,因为他们需要专业知识和支持来形成解决方案。视频也让他们感应震惊和沮丧。

林德担忧许多人把这件事太过放在心上。她希望他们受到鼓舞而非攻击。这种时刻需要向导力。

组织希望她能够卖力处置惩罚这些令人不安的信息,并弄清该做些什么。她下一步的行动将决议人们能否应对挑战并改变与客户相处的模式;若处置惩罚不妥,则会导致士气降低、一蹶不振。

与其他厘革治理流程相比,设计思维需要努力有效的向导力才气发生通往乐成的不竭动力。向导者通常为项目团队提供援助。团队由外部照料或内部专家小组组成,它们与一部门员工互助,最终得出更广泛的解决方案,通常在整个组织中执行。某些情况下,当变换涉及组织的差别方面,而且焦点团队缺乏流程专业知识时,项目人员将扩展到上述领域——这样做也有助于确保获得他们的支持。

在大多数情况下,委任项目的向导者没有设计思维履历。只管有些人比其他人更直接地到场过设计思维项目,但所有人都在寻求资助他们实现战略目的的方法。

为何强大向导力至关重要“设计思维”可能意味着差别的事物,但它通常形貌了建立以人为本的产物、服务、解决方案和体验的历程、方法和工具。它关乎与人或用户建设小我私家联系,并为之开发解决方案。设计师致力于从用户视角出发,并捕捉他们履历的本质,希望能深刻明白他们的条件、情况和需求。其重点在于与用户建设联系甚至是亲密关系。

但对于那些习惯于被见告要理性、客观的员工来说,这种方法看似过于强调主观或个性。固然,企业希望相识客户,但设计思维与客户的联系可能会让人以为过于情感用事,甚至难以蒙受。挑战远不止这些。

设计思维方法的另一个可能令人不安的方面是:依赖发散思维。它们要求员工尽快赶到终点,或尽快得出统一谜底;与此同时,还要扩大选项数量——横向扩展而非纵向前进。对于习惯于重视明确偏向、节约成本和注重效率的人员来说,这可能很难。在某种水平上感受就像在“原地打转”。

仅仅这些还不够,设计思维方法要求员工重复体验他们曾经试图制止的那件事——失败。这些方法中涉及的迭代原型设计和测试适用于得出了大量负面效果的情况——讲明哪些方法不起作用。但对大多数人而言,积累看似不乐成的效果令人不适。忍受设计思维的不适是值得的,因为它可能会带来改变、革新和创新的全新可能。

事实上,那些让员工很难应对的设计思维方法共性,恰好也是他们气力的源泉。因此,不熟悉设计思维的员工(通常占大多数)需要向导者的指引和支持,以便适应生疏的情景,并对该方法做出有效回应。我们的研究已经发现了三类实践,治理人员可以使用这些实践来引导设计思维项目取得乐成:善用同理心,勉励分歧并驾驭模糊,以及预演新未来。

善用同理心在设计思维历程的早期阶段,从事项目事情的员工需要抛开他们对自己所提供产物或服务的偏见。向导者可以通过支持流程来资助他们实现这一目的,使用客户信息来引发员工的同理心,并让他们思考,自己的行为会对客户发生怎样的影响。然而,我们的研究显示,向导者仅支持这一历程还不够。

他们还需要支持那些因事情效率受到质疑而情绪降低的员工。意外的发现能够发生反抗情绪和恐惧性,滋扰同理心和破坏动力。

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林德明确,她不得不将客户体验中的意外发现从破坏士气的因素转变为努力的厘革气力,这意味着让员工专注于客户而不是他们自己。她让组织上下的人员到场解读设计思维项目早期的研究结果,然后指派中层治理者在其部门中举行创意演练,最终实现了这一目的。某小组想出的创意是,通过在机构网站上公布可视化案例治理流程,使客户管理该业务更容易。

另一个小组提出的建议是,开设“有问题吗?”热线,让客户可以轻松获得资助。实际上,林德激励人们思考那些单凭小我私家可能无法解决整个问题的步骤,或是推动事情朝着正确偏向生长的阶段性解决措施。我们研究中的向导者下鼎力大举气来阐明用户的实际需求,哪怕历程自己让员工感应毫无意义,或者观察效果令他们感应不适。

葆拉·桑吉尔(Poula Sangill)是丹麦霍尔斯特布罗市一家暮年人膳食服务组织的向导者。她和我们研究中的其他向导者不尽相同,因为她在向导设计思维历程中发挥了直接作用。

当她第一次提出革新项目时,指定团队的中层治理人员抵触强烈,并拒绝厘革的可能性:他们诉苦分配给食品服务的时间很少(每次配送10分钟)并坚称如此短暂的时间内什么都做不了。作为回应,桑吉尔在该历程中让他们逐步举行角色饰演,在时间限制内寻求改善时机。最终团队开始提出新想法。

我们研究的向导者也会推发动工逾越他们依赖统计数据的习惯,以便越发相识用户体验以及他们的感受。很少有员工熟悉设计思维中使用的人种学方法。

向导者必须停止强调传统的咨询研究,而在设计思维专家指导下摆设情景,让员工置身于用户情况中。例如,当纽约住房掩护和开发部正在开发新服务时,向导者摆设员工在现场花费数周时间与曼哈顿的廉租房住户交流。目的是资助他们相识租户的日常生活。通过视察研究和访谈,员工可以直接发现和体验对住民真正重要的服务以及如何重新构想服务。

向导者勉励项目团队收集数据,之后以追念形式向其他员工展示数据,例如小我私家视角的录音或视频,而不是已往常用的枯燥表格和图表。以这种形式收集信息有以下几个目的:确保员工深入相识用户情况,提供将用户情况有力转达给他人的新形式。而且,如果向导者能够妥善处置惩罚,数据能够作为情感载体,激励人们并催化厘革。

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人们只需听一听录音,就能想起需要改变的原因。勉励分歧并驾驭模糊性我们视察到的模范向导者确保他们的设计思维项目团队为种种新想法缔造空间和时间,并保持整体偏向和目的。这取决于向导者资助他们的组织成员抵制快速就某一措施告竣共识的激动,同时制止让他们感应缺失偏向。

丹麦霍尔克的斯滕豪斯高中副教务长要求一个由9名教师组成的团队对厘革项目提出建议。在他们开始事情后,副教务长居心摈弃了惯常做法——密切关注希望,时常要求更新,并向团队施压迅速完成项目。当预期的治理干预手段没有泛起,团队成员被重复要求提出更多新想法时,他们感应困惑。

他们在履历了一段卓有成效的构想历程后问道:“你真的没有试图控制我们”。“不,我真的没有,”副教务长告诉我们,“这是失控,但这是一种努力的失控。”在波音公司我们看到,该航空航天制造业巨头的高管拉里·洛夫斯(Larry Loftis)坚持认为,流程革新团队使用一种被称为“七条路”的方法,在头脑风暴可能解决方案时至少要发现七个选项。

“前两三个很是容易,”洛夫斯说,“但提出更多的其他解决方案变得很是难题。你必须从(最初的想法中)解脱出来,并打开思路。

”发散思维的目的是不满足于简朴谜底,找到可能真正具有创新性的选择。很少有人会赞成极端选择,但它们可以作为更实用解决方案的基础。“你可能会以为其中一些想法太疯狂了,你也知道这种事绝不会发生。

”洛夫斯告诉我们,“可是如果你把这个想法先放到一边,再提出一些可行的新想法,就可以接着谈。”通过“误入歧途”来引发前所未有的想法,以及探讨那些基础不行能落实的疯狂创意,让一些人感应不适。对于以目的为导向的人而言,发散思维似乎会为项现在进偏向带来不须要的模糊性。

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向导者需要资助他们应对不安和忧虑。预演新未来设计思维的基本要素是以简朴易行的方式与终端用户、员工和其他利益相关者一起测试可能的解决方案。波音将这种实验称为风暴。

它像头脑风暴一样,但不止于缔造想法,而是以某种形式实现它们。它可能需要建设模型或拍摄对未来计划构想的视频。与假设讨论相比,就这种实体制品举行的讨论往往越发详细、详细和实用。向导者应该通过提供时间和资源来实现这种做法,并通过向员工转达“失败的”原型代表取得了希望,来取消他们对事情价值的怀疑。

他们应该清楚地说出自己想要实现的目的,以及为了谁想要实现目的。纽约布鲁克林公立高中奥林巴斯学院的首创校长赛斯·舍恩菲尔德(Seth Schoenfeld)希望他的组织能够重新思考如何缔造学习结果(例如,如何向学生教授新技术)。他通例的做法是召集一群老师和学生,让他们凭据自己的履历提出新想法。

纽约市教育部邀请舍恩菲尔德在他们的一项计划中实验设计思维,该计划提供了照料和工具,包罗一台摄像机。舍恩菲尔德建议项目团队制作短视频来描绘一名虚拟学生在完全数字化和以学生为中心的学习情况中渡过一天。

项目人员用视频来说明新场景:提供在线教学素材,凭据每个学生的能力和学习速怀抱身定制课程,完成一节课后立刻开设后续课程,等等。视频中,团队中的一位学生饰演主角,引发了对于未来另一种学校模式具有优点的热烈讨论。当他们谈论视频时,校长和教职工更明白了如何制定更开放、更有远见的目的,其中大部门目的厥后都实现了。

由于这与他们通常的事情方式大不相同,所以来自高层的支持和指导十分重要。向导者不能把计划委托给设计思维项目,然退却居幕后。他们必须密切关注希望,并留心需要与团队交流的时刻。

他们必须资助团队成员处置惩罚不行制止的情绪问题和不适。他们必须勉励团队探索那些很是重要的弯路,同时要保持对计划向前推进的信心。与此同时,他们不能管得太细:团队需要自己发现并意识到他们正在到场缔造性历程,而不仅仅是执行治理层的指示。

委托设计思维项目的向导者还必须是激励团队取得乐成的教练,须要时可以亲自指导,可是当团队大步前进时,他们应该学会放手。这个角色并不容易。设计思维颇具挑战,因为它涉及的不仅仅是治理厘革的基础,更关乎需要何种厘革。

从我们研究的治理者来看,许多向导者都可以做到这点。但它需要对事情有深刻的明白,还要相识设计思维与实现组织厘革其他方法之间的差异。


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